Wal-Mart établit sa présence en Chine

Lan Xinzhen

Wal-Mart est un lien économique important entre les États-Unis et la Chine et qui ne peut être sous-estimé. Depuis l’ouverture de son premier magasin en Chine en 1996, Wal-Mart (Chine) a employé 25 000 travailleurs et possède maintenant 45 unités dans 21 villes, dont 40 supercentres, trois clubs Sam et deux marchés de quartier. Il connaît une croissance annuelle moyenne de 20 à 30 %. Depuis neuf ans, les méthodes commerciales de Wal-Mart (Chine), sa marchandise de qualité et à bas prix et son service aimable à la clientèle ont apporté des réformes dans l’industrie du détail au pays. Mais un regard plus approfondi montre qu’il lui reste encore un long chemin à parcourir pour s’intégrer complètement au marché chinois.

Le personnel du club Sam de Wal-Mart à Beijing s’inquiétait du manque d’espace de stationnement pour la clientèle.

« Nous avons fait de notre mieux, mais cent places sont loin de suffire, surtout le week-end et les jours de congé », dit un employé.

Certains pensent que le club Sam dans la banlieue de la capitale n’est pas très attirant car il est loin du centre-ville. Et pourtant, les clients y arrivent en un flot ininterrompu et la plupart en voiture privée.

Vu sa popularité, Wal-Mart a créé la prospérité dans une zone décentrée de Beijing. Le phénomène en a pris plusieurs par surprise et a remis en question le vieil adage commercial « situation, situation et situation ». Pour cette raison, plusieurs détaillants chinois voient en Wal-Mart un « maître » et le secret de leurs propres affaires commerciales.

Rôle modèle

Pour plusieurs détaillants, l’efficacité améliorée de certains fournisseurs chinois de biens de consommation résulte directement de la compétition avec Wal-Mart. « Ce n’est pas une exagération », dit Wang Xiangfu, professeur à l’université d’Économie et Commerce de la Capitale.

À Guiyang, dans la province du Guizhou, les foules vont profiter des aubaines de Wal-Mart. Newsphoto

Wang se souvient qu’il y a quelques années, les détaillants locaux se cassaient la tête pour comprendre l’attrait de Wal-Mart et se demandaient pourquoi les clients préféraient parcourir le long chemin jusqu’à Wal-Mart.

Ils ont découvert que les clients de Wal-Mart pouvaient acheter tout ce dont ils avaient besoin à un seul endroit, vu le vaste choix de produits. On leur offrait des « bas prix permanents », les plus bas en ville. C’était l’atout principal de Wal-Mart », dit Wang.

Si Wal-Mart peut offrir de si bas prix, c’est qu’il achète ses marchandises directement des fournisseurs et à prix réduit, poursuit Wang.

Wal-Mart adopte aussi une approche budgétaire dans ses opérations quotidiennes. On imprime souvent au verso de papier usagé. Le papier neuf est réservé aux documents importants relatifs au personnel à l’extérieur du magasin. Les bureaux de la direction sont modestement équipés, et on n’y voit pas de gobelets jetables pour l’eau. Bien que certains membres du personnel parlent d’ « avarice », cette façon de faire a tout de même aidé les employés à prendre conscience du coût d'une entreprise.

Wal-Mart sait aussi obtenir des rabais de ses fournisseurs. Tous les achats sont faits directement des fabricants, qui acceptent d’accorder des réductions à ce géant de la vente au détail du monde.

pour Wal-Mart, la qualité des marchandises est importante, et des mesures strictes sont adoptées comme l’inspection à l’usine. Wal-Mart ne fait confiance à aucune garantie comme à ses propres yeux. Ces inspections causent une forte pression sur les fabricants. Les inspecteurs examinent des échantillons au hasard. Si le nombre de produits non acceptables dépasse les critères de Wal-Mart, toute la production devra être reprise.

Même après l’inspection, Wal-Mart mène des tests de logistique pour s’assurer qu’aucune erreur ne soit commise aux étapes de post-production et de transport. Un de ces tests consiste à laisser tomber tout à coup une boîte contenant des produits à 50 cm au-dessus du sol pour voir si l’emballage résistera.

De telles conditions ont fait « croître » certains fournisseurs locaux. Dans une certaine mesure, ces entreprises chinoises ont été forcées par Wal-Mart d’améliorer leur efficacité, ce qui se traduit à la fin par des profits accrus.

Maintenant, de grandes entreprises de détail du pays suivent la stratégie de Wal-Mart, cherchant à économiser sur les coûts de production et exigeant de leurs fournisseurs les même critères que Wal-Mart. Une enquête de McKinsey & Co. montre que dans le sillage de Wal-Mart, l’efficacité des détaillants chinois s’est améliorée de 30 à 50 % depuis cinq ans.

Grâce à sa crédibilité, Wal-Mart est devenu un lien important dans le commerce sino-étatsunien. Depuis 1996, Wal-Mart n’a jamais ralenti ses achats de produits chinois à être transportés et vendus partout dans le monde par sa chaîne de magasins. Ainsi plusieurs produits chinois font-ils maintenant partie de la vie « américaine ». En 2004, Wal-Mart a acheté pour 15 milliards de yuans de produits chinois. Et les produits des États-Unis et d’autres pays sont aussi entrés dans les foyers chinois par le même canal.

Wal-Mart a fourni des emplois à plus de 25 000 Chinois et encore davantage d’occasions indirectes de travail. En Chine, bon nombre d’entreprises produisent spécialement pour Wal-Mart.

Concurrence acharnée

À la nouvelle que Wal-Mart entrait en Chine en 1996, plusieurs médias ont crié « au loup », effrayant les détaillants chinois.

Les clients doivent parfois attendre en ligne pour la vérification avant la sortie. Photocome

Neuf ans plus tard, quand on jette un regard sur la compétition entre les entreprises chinoises comme Hualian et Tiankelong, de même que sur les géants étrangers comme Carrefour et Metro, on peut voir que Wal-Mart n’est pas si « agressif » qu’on l’avait cru. Les médias aussi ont changé de ton.

En août 1996, Wal-Mart a ouvert sa première succursale à Shenzhen. Le magasin s’est taillé une place sur le marché en moins de six mois. Les centres commerciaux dans les alentours de Wal-Mart ont connu une perte de revenus de ventes de 5 à 10 %. Au cours de la deuxième année, les ventes de Wal-Mart à Shenzhen ont grimpé à un milliard de yuans, et la troisième année, la croissance a été d’environ 10 %. Les chiffres de ventes confirmaient la possibilité d’expansion de Wal-Mart en Chine. Quatre grands centres ont donc été établis : Shenzhen pour couvrir le sud de la Chine, Kunming, le sud-ouest, Beijing, le nord et Dalian, le nord-est.

Après neuf ans, Wal-Mart continue d’exercer la plus forte influence dans les régions côtières du sud-est et les régions du sud-ouest. Au centre, à l’ouest et au nord du pays, Carrefour jouit d’une popularité qui dépasse celle de Wal-Mart. En 2004, les ventes de Carrefour (Chine) auraient atteint 16,24 milliards de yuans, 5e rang au pays, et Wal-Mart serait au 20e rang avec 7,63 milliards de yuans.

Wal-Mart, qui est au sommet de la liste des 500 entreprises de Fortune, tire de l’arrière en Chine. Le 18 mai, le deuxième magasin Wal-Mart à Beijing ouvrait ses portes. Un couloir souterrain permettra bientôt l’accès directement d’une station de métro avoisinante.

En novembre, Wal-Mart ouvrira un autre centre commercial dans l’arrondissement Xuanwu de Beijing, un endroit encore plus achalandé que l’avenue Zhichun dans l’arrondissement Haidian.

« Wal-Mart a changé son ancien choix d’endroits éloignés pour s’établir en pleine ville, dit le professeur Wang. Il semble que Wal-Mart renforce son offensive dans le nord de la Chine.

Selon la gestion de Wal-Mart, le géant du détail a pour but d’augmenter ses magasins à cinquante d’ici cinq ans et d’atteindre un revenu de vente de 18 milliards de yuans.

En Chine, Wal-Mart porte davantage attention au volume d’achat qu’aux revenus de ventes. En 2004, le volume d’achat, qui croît de 20 % par an, a atteint 15 milliards de dollars. Avec l’avantage du bas coût des produits chinois, Wal-Mart revend avec un profit considérable.

Problèmes de croissance

L’intention du siège de Wal-Mart aux États-Unis est d’avoir les trois genres d’affaires de Wal-Mart, soit les centres commerciaux, les clubs Sam et les magasins de quartier, en Chine d’ici vingt ans. Un réseau logistique verra à la distribution à travers le pays. Wal-Mart espère pousser le succès de la compagnie au même niveau qu’ aux États-Unis.

Pourtant, après neuf ans, on décèle des lacunes dans la version chinoise du modèle étatsunien.

D’abord, l’attrait des « bas prix permanents » a été mis au défi. Comme d’autres entreprises ont adopté la même stratégie, Wal-Mart a perdu l’avantage de l’exclusivité. De plus, la formule magique de Wal-Mart d’établir ses magasins à proximité des centres de distribution ne s’applique pas en Chine. En 2003, le centre de distribution de Wal-Mart à Tianjin, couvrant une superficie de 10 000 m2, a été inauguré. Seulement quand Wal-Mart aura établi au moins dix succursales en Chine du Nord, le centre de distribution pourra-t-il jouer un rôle de coordination. Actuellement, il n’y a que quatre magasins dans le nord. En Chine, le coût du transport sur une longue distance est élevé. Wal-Mart ne peut compter sur ses propres centres de distribution pour couvrir tout son territoire de ventes. La faiblesse de la distribution en Chine entrave la réduction d’envergure des coûts et a augmenté le coût logistique pour les 46 magasins de Wal-Mart.

Les fournisseurs ont aussi des plaintes à formuler contre Wal-Mart, qui mène trois études de marché par semaine et peut baisser tout à coup ses prix pour l’emporter sur ses rivaux. Et alors, Wal-Mart demande à ses fournisseurs d’assumer les pertes causées par ces rabais. Non seulement les contrôles de prix de Wal-Mart dérangent-ils le système de prix du marché mais encore nuisent-ils à la réputation des fournisseurs, d’après ces derniers. Certains ont même songé à se retirer de la chaîne de Wal-Mart.

Depuis neuf ans, Wal-Mart n’est pas encore arrivé à s’intégrer en Chine. Toutes ses stratégies ont fonctionné aux États-Unis, mais ne sont peut-être pas efficaces ici. La « carte de membre » du club Sam, si populaire en Occident, a connu des réactions partagées sur le marché chinois. Si elle fonctionne à Beijing, elle a fait perdre des millions de dollars à Kunming et on a dû revenir à la formule de magasin ordinaire que la population locale accepte mieux.

Ces facteurs négatifs pourraient restreindre le développement rapide de Wal-Mart et nuire à ses objectifs à long terme en Chine.