Récits intergénérationnels de réforme en Afrique du Sud. 

Un avion de l’armée de l’air sud-africaine survole le siège du gouvernement et de la présidence, l’Union Buildings, lors des célébrations de la Journée de la Liberté à Pretoria, en Afrique du Sud, le 27 avril. (XINHUA) 

Le succès des institutions publiques dépend essentiellement de leur capacité à adopter une planification à long terme, à mener une réflexion intergénérationnelle et à exécuter leurs mandats avec rigueur. Autrement dit, l’efficacité et la résilience organisationnelles reposent sur leur aptitude à s’adapter, innover et maintenir une vision qui surpasse les défis immédiats. Une telle approche assure que les programmes de développement ne sont pas simplement réactifs, mais conçus pour édifier des infrastructures durables et génératrices de valeur significative. 

En Afrique du Sud, la transformation actuelle du secteur public illustre bien les défis liés à la mise en œuvre de réformes institutionnelles nécessaires pour bâtir une société inclusive et orientée vers le développement, dans un contexte extrêmement complexe et disputé. Il est trop facile d’attribuer les défaillances du secteur public à des individus spécifiques sans tenir compte des problèmes significatifs de capacité et de la complexité des processus de réforme, souvent hors de portée des responsables gouvernementaux. 

Pour réformer la fonction publique, il est crucial de surmonter les inégalités enracinées, de renforcer les compétences techniques, d’instaurer des mécanismes solides de gouvernance et de responsabilité, d’assurer une distribution équitable des ressources, et de favoriser la coordination entre les différents échelons gouvernementaux. Malgré les problèmes persistants de performance, ceux-ci doivent être envisagés dans le cadre plus large d’un processus de réforme continu et complexe. Affronter ces défis nécessite une persévérance, un engagement et des ressources soutenus. 

Des problèmes hérités 

La fonction publique post-apartheid, marquée par des divisions raciales et des inefficacités, devait être transformée en une entité inclusive et performante. Le manque de compétences qualifiées, notamment dans la planification stratégique et la prestation de services, et l’existence de pratiques discriminatoires exacerbées par des hiérarchies rigides et la corruption, rendaient cette réforme particulièrement difficile. 

Le gouvernement actuel a hérité de ce système compliqué par des contraintes budgétaires, rendant ainsi cette réforme encore plus ardue. La première génération de fonctionnaires (1994-2004) a dû jongler entre l’impératif de réformer la fonction publique et d’autres priorités socio-économiques pressantes, telles que la réduction de la pauvreté, l’amélioration de l’accès aux soins de santé, la construction de logements et l’expansion de l’éducation. Il leur a également fallu unifier les diverses administrations issues des bantoustans et de l’apartheid en un système d’examen unique. 

Les efforts de réforme ont été freinés par la résistance de certains à changer les pratiques anciennes. La première génération de fonctionnaires visait à instaurer une gestion publique démocratique, promouvoir l’équité, rectifier les injustices historiques et soutenir les communautés marginalisées. Il était essentiel d’établir des structures de gouvernance solides, de recruter du personnel, et de développer des systèmes de contrôle. Restaurer la confiance gouvernementale et le respect du Parlement était crucial, tout comme redéfinir les relations internationales avec des nations telles que la Chine. 

Nous pouvons affirmer que la première génération de fonctionnaires a posé les fondations solides de l’État démocratique que nous connaissons aujourd’hui, agissant en véritables pionniers dans bien des domaines. 

Un professionnel de la santé inocule le vaccin CoronaVac de Sinovac à une adolescente à Pretoria, en Afrique du Sud, le 10 septembre 2021. (XINHUA) 

Des progrès consolidés  

La deuxième génération de fonctionnaires (2004-2014) a consolidé les acquis de leurs prédécesseurs. Ils ont élargi le système de sécurité sociale à tous les enfants jusqu’à 18 ans, amélioré l’économie avec la création d’emplois, l’extension des services sociaux, et organisé la Coupe du monde de la FIFA en 2010. Les investissements dans les infrastructures ont ouvert des corridors commerciaux grâce à l’élargissement des autoroutes et à de nouveaux services ferroviaires reliant les villes principales du Gauteng. La classe moyenne noire a prospéré grâce aux politiques d’égalité et d’autonomisation économique. Les femmes ont accédé à des postes de direction dans le public et le privé, et nos athlètes ont brillé à l’international. Le programme national de lutte contre le sida a été renforcé, offrant un meilleur accès aux traitements antirétroviraux et aux médicaments préventifs du VIH de la mère à l’enfant.  

En 2009, des institutions clés comme la Commission nationale de planification et le Département de la planification, du suivi et de l’évaluation ont été instaurées, conduisant à l’introduction et à l’exécution du Plan national de développement. L’Afrique du Sud a ainsi renforcé sa position sur la scène mondiale, jouant un rôle clé dans des initiatives telles que le Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique et le Mécanisme africain d’évaluation par les pairs, et portant l’Agenda africain dans des plateformes comme l’ONU et le G20. 

Malgré ces réussites, cette génération a été confrontée à plusieurs défis, notamment un affaiblissement des capacités institutionnelles, des conflits avec les dirigeants politiques et des allégations de corruption, problèmes qui se sont poursuivis avec la troisième génération.  

La dernière décennie (2014-2024) a été tumultueuse pour la troisième génération. Les capacités institutionnelles ont continué de s’éroder, la confiance a diminué, et de nombreux dirigeants ont été impliqués dans des scandales de corruption, comme en témoignent les auditions de la Commission d’enquête sur la « capture de l’État ». Toutefois, cette génération a pris des mesures pour réformer le système. La pandémie de COVID-19 a été un moment de rédemption notable, les fonctionnaires ayant efficacement géré la crise sanitaire et utilisé des politiques innovantes pour maîtriser la situation. La gestion rigoureuse de la pandémie a permis d’éviter un bilan plus lourd. 

Une renaissance fiscale 

Sous cette génération, nous avons été témoins du déclin puis de la renaissance du service fiscal sud-africain, qui est désormais considéré comme l’un des meilleurs au monde, grâce à l’adoption des technologies les plus avancées d’intelligence artificielle pour maximiser les recettes de l’État. De plus, notre bureau national des statistiques, Statistics South Africa, continue de fournir des données de qualité. L’Unité spéciale d’enquête a également été revitalisée et lutte efficacement contre la corruption, en récupérant les biens acquis indûment. 

Alors que cette génération prépare la transition vers la quatrième génération (2024-2034), elle est confiante dans la continuité du projet Renaissance. Les améliorations apportées au milieu de travail des futurs fonctionnaires sont le fruit des réformes initiées par la troisième génération. Cela inclut le Cadre national pour la professionnalisation du secteur public, mis en place par l’École nationale du gouvernement et adopté par les fonctionnaires, les politiciens et les parties prenantes. Les réformes législatives en cours visent à clarifier les rôles entre les dirigeants nommés et élus.  

La quatrième génération devrait promouvoir une culture de développement professionnel continu, traitant chaque employé avec le sérieux et l’engagement d’un pilote ou d’un membre d’équipage. Cela signifie un retour régulier au « simulateur » pour se perfectionner et adopter les meilleures pratiques en matière de gestion des responsabilités publiques. Les dirigeants doivent être exemplaires, s’inspirant de modèles de gouvernance efficaces comme ceux de la Chine et de Singapour. En cas de gestion déficiente, les responsables des entreprises publiques devraient être remplacés par les talents les plus qualifiés du pays.  

L’avenir est plein de promesses. Engageons-nous à construire une administration publique à la hauteur des services que nous méritons tous. 

L’auteur est directeur de l’École nationale du gouvernement d’Afrique du Sud.